精選案例•咨詢
樸覓鑫根植金融人力資源領(lǐng)域多年，積累了豐富的人才尋覓、行業(yè)培訓(xùn)、診斷咨詢和量身定制經(jīng)驗。長久以來，客戶一直是樸覓鑫的重要合作伙伴和良師益友，自即日起，我們將每周定期分享各類樸覓鑫實操案例 ，回饋廣大客戶，歡迎關(guān)注。

一、背景
**集團是中央直接領(lǐng)導(dǎo)和管理的重要國有骨干企業(yè)之一，是跨國經(jīng)營、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的特大型綜合性企業(yè)集團。2013年，集團把融資租賃業(yè)務(wù)定位為重要的金融業(yè)務(wù)板塊之一，力爭未來五年在業(yè)務(wù)拓展、人才團隊、制度建設(shè)和信息化方面都取得突破，并在風(fēng)險可控的前提下做大資產(chǎn)規(guī)模，在融資租賃市場上創(chuàng)出中**租賃的品牌，早日成為集團新的重要的利潤增長點。經(jīng)過三年多的運作，各業(yè)務(wù)部無論在規(guī)模、人員、投放量和風(fēng)險把控上都已奠定了很好的基礎(chǔ)，因此按公司原來的發(fā)展規(guī)劃，**租賃公司擬把教育部和醫(yī)療業(yè)務(wù)部做試點，率先將這二個業(yè)務(wù)部先成立事業(yè)部制，為把事業(yè)部制做得更專業(yè)、更科學(xué)合理，集團決定聘請樸覓鑫咨詢公司介入，設(shè)計和全程參與**租賃公司事業(yè)部的組建工作。

二、租賃公司事業(yè)部設(shè)立的難點
需要克服當(dāng)前職能型組織結(jié)構(gòu)中所暴露出來的難以解決好的分散化和多樣化問題，使各專業(yè)事業(yè)部能夠集中處理其特定的業(yè)務(wù)問題和機會，充分發(fā)揮各專業(yè)事業(yè)部的發(fā)展?jié)摿Γ瑸楣驹谧赓U行業(yè)的各個專業(yè)領(lǐng)域中的壯大和發(fā)展提供充分條件。
總部職能部門的多重服務(wù)性將會影響事業(yè)部制快速有效的運行。總部職能部門員工專業(yè)性的差異將會妨礙事業(yè)部運作的獨立性及其運作效率。
高層管理如果仍舊按照職能進行劃分將會強化總部職能部門的權(quán)利意識，阻礙其角色轉(zhuǎn)變。同時會造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無法推動其獨立運作進程 。
事業(yè)部制的風(fēng)控和監(jiān)審是否能夠保持其獨立性和公正性。
事業(yè)部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新部門的職能建設(shè)滯后也會造成其市場競爭力的下降。

三、樸覓鑫咨詢方案特點介紹

一、分析國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式和特點
二、明確搭建**租賃租賃公司教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的主要工作內(nèi)容
集團租賃總部和教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的權(quán)責(zé)界定
管理控制的主要內(nèi)容和手段
動態(tài)管理系統(tǒng)的應(yīng)用
三、事業(yè)部制3年發(fā)展規(guī)劃

一、分析國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式和特點

事業(yè)部的定義、起源和應(yīng)用：
事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式，是企業(yè)集團按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)把所屬生產(chǎn)或經(jīng)營企業(yè)分別組成各個事業(yè)部,實行集中決策指導(dǎo)下分散經(jīng)營的一種管理組織形式，概括來講，即 “集中決策、分散經(jīng)營”。最早起源于20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司率先采用并獲得了較大成功。到90年代早期，在幾乎所有的美國大型企業(yè)中普及。目前，越來越多的中國企業(yè)采用了事業(yè)部制，如華為、中興、海爾、美的等。融資租賃行業(yè)有遠(yuǎn)東、恒信、平安、民生、國銀等。

事業(yè)部制和其它管理模式對比分析：
國際標(biāo)桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析：
以飛利浦為例：

飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)和監(jiān)控平臺的作用。 飛利浦消費電子部門采取銷售統(tǒng)一、市場推廣統(tǒng)一，但通過產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置來對產(chǎn)品線進行專業(yè)分工的組織體系。 國內(nèi)同行企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析：
以YD為例： 以HT為例：
通過對國際標(biāo)桿企業(yè)和同行業(yè)企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析，我們得出了以下結(jié)論：
為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的快速成長，**租賃有必要過渡到事業(yè)部制的組織形式。
轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺的職能建設(shè)，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能。
轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強化其銷售、風(fēng)控、市場策劃、資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)。
轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之三是要明確三級管理二級管控的核心職能。
對于市場競爭激烈，新品更新速度快的行業(yè)(如能源、政府平臺等)，事業(yè)部可以通過設(shè)立特定的崗位(如創(chuàng)新發(fā)展)和流程來加快市場反應(yīng)。

二、明確搭建**租賃公司教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的主要工作內(nèi)容

集團租賃總部和教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的權(quán)責(zé)界定
權(quán)責(zé)界定的主要依據(jù)是取決于集團租賃總部對下屬各事業(yè)部的不同的戰(zhàn)略思路和定位，不同的戰(zhàn)略決定了對各事業(yè)部不同的管理控制模式（簡稱：管控模式），也就決定了不同的權(quán)利和責(zé)任。

采用戰(zhàn)略管控模式
綜合**租賃的戰(zhàn)略、定位以及幾種管控模式的優(yōu)劣勢，建議**租賃采用戰(zhàn)略管控模式。未來的**租賃總部是戰(zhàn)略管理中心、業(yè)務(wù)決策中心與資本運營中心，以業(yè)務(wù)決策和資本運營為主要手段，實現(xiàn)資源在公司內(nèi)部優(yōu)化配置，對整個公司的租賃資產(chǎn)增值負(fù)完全責(zé)任。所以**租賃總部要牢牢把握對已有資源的控制權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)。在保證重大戰(zhàn)略、財務(wù)及計劃監(jiān)管的基礎(chǔ)上適度放權(quán)，下放經(jīng)營權(quán)限，促進形成事業(yè)部市場、銷售、售后一體化的市場快速反應(yīng)機制，為**租賃最終轉(zhuǎn)變成為上市公司做好準(zhǔn)備。
戰(zhàn)略控制模式下對應(yīng)的人力資源管控模式的落地 管理控制的主要內(nèi)容和手段
管理控制的主要內(nèi)容：人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制是事業(yè)部管理控制的四個基本途徑。針對不同的事業(yè)部，總部對事業(yè)部在人事、財務(wù)、權(quán)限、信息等方面采取的控制方法也應(yīng)該是不同的。

戰(zhàn)略控制模式下人事控制的權(quán)限劃分：

戰(zhàn)略控制模式下人力資源管理職能權(quán)限劃分
序號	主要工作內(nèi)容		總部（職能部門）	事業(yè)部	各委員會	**集團
一	公司發(fā)展規(guī)劃	公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃	核定（制定）	制訂		備案
		新業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展規(guī)劃	核定（制定）	擬訂	審批通過
		**省公司發(fā)展規(guī)劃	核定	擬定	審批通過
		**下屬區(qū)縣公司發(fā)展規(guī)劃	核定	擬定	審批通過
		公司各職能部門發(fā)展規(guī)劃	核定（制定}	擬定		報備
		公司經(jīng)營計劃及預(yù)算	初核	擬定		核定
二	業(yè)務(wù)管理	租賃業(yè)務(wù)合同（單筆500萬以內(nèi)）	核定	提報	審批通過
		租賃業(yè)務(wù)合同（單筆500萬以上）	初核	提報	審核
		租賃業(yè)務(wù)合同月投放額≤5000萬	核定	提報	審批通過
		租賃業(yè)務(wù)合同月投放額＞5000萬	初核	提報	審核
		公司其他非租賃業(yè)務(wù)合同單筆≤20萬
		公司其他非租賃業(yè)務(wù)合同單筆＞20萬
三	財務(wù)管理	公司年度財務(wù)預(yù)算	初核	擬訂	復(fù)核	核定
		財務(wù)數(shù)據(jù)對外報送	核定	提報
		公司納稅申報	核定	提報
		對外融資	核定	提議	，	報備
		資金調(diào)度（≤500萬）	核定	提議	復(fù)核	，
		資金調(diào)度（>500萬）	初核	提議	復(fù)核	報備
……

動態(tài)管理系統(tǒng)的應(yīng)用
管控體系的動態(tài)管理系統(tǒng)由三部分構(gòu)成，即戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：明確總部、事業(yè)部、事業(yè)部下屬機構(gòu)的組織制定、戰(zhàn)略實施（包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的編制和執(zhí)行）、戰(zhàn)略評估與反饋、戰(zhàn)略調(diào)整等。
經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)：制定年度、月度經(jīng)營計劃，并分級定期進行調(diào)整，最終遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則依次考核。
經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)：制定年度預(yù)算并相應(yīng)調(diào)整。預(yù)算的考核一般遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則。

三、事業(yè)部制3年發(fā)展計劃

在公司特別是高管層面及**集團統(tǒng)一對事業(yè)部制實施意義的認(rèn)識；
梳理和明確**租賃的中長期戰(zhàn)略；
總部組織結(jié)構(gòu)按照事業(yè)部制的要求進行重新設(shè)計，形成明年的方案；
建議先成立**事業(yè)部、**事業(yè)部和**事業(yè)部，**職能部也可考慮在**時間內(nèi)成立事業(yè)部；
財務(wù)系統(tǒng)按照事業(yè)部的要求進行升級，要求各事業(yè)部的成本和利潤獨立；
業(yè)務(wù)體系按照事業(yè)部管理的要求進行優(yōu)化；
確定明年各事業(yè)部的財務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)；
確定各事業(yè)部的考核和激勵方案；
確定各事業(yè)部的管控模式和權(quán)限劃分細(xì)則；
各事業(yè)部拿出明年的工作規(guī)劃；
各事業(yè)部之間討論拿出事業(yè)部間的營銷方案報總部相關(guān)部門備案；
完善相應(yīng)的預(yù)算管理體系。

四、項目結(jié)果
樸覓鑫此次咨詢方案對**租賃公司事業(yè)部引入意義重大，盡管**集團最終因為某些原因并沒有完全采納樸覓鑫的咨詢提案，但是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都對樸覓鑫公司展現(xiàn)出的“金融地產(chǎn)人力資源細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者”實力表示了高度認(rèn)可。至今，**集團與樸覓鑫一直保持著友好、長足的合作，并交由樸覓鑫獨家完成了部門領(lǐng)導(dǎo)班子的搭建、中高層領(lǐng)導(dǎo)干部的招聘。

上海樸覓鑫•診斷咨詢服務(wù)
由“表”及“里”，從行業(yè)特點、企業(yè)不同發(fā)展階段、公司文化、行業(yè)標(biāo)桿對標(biāo)、公司上下需求等出發(fā)，提供一種全過程診斷咨詢。包括人力資源全套方案設(shè)計、公司頂層設(shè)計、人才發(fā)展配套方案、企業(yè)文化方案、行業(yè)準(zhǔn)入調(diào)研報告、核心團隊組建方案等。公司咨詢團隊深植金融人力資源行業(yè)多年，全面操作過各類企業(yè)人力資源咨詢項目，不求客戶一勞永逸，但求客戶終身受益。

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